Družinska podjetja – aktualni izzivi

14. aprila, 2007

Družinska podjetja – aktualni izzivi

Družinska podjetja

Zgodovinsko gledano predstavljajo družinska podjetja temeljni vzvod gospodarske in podjetniške pobude. Nenazadnje je večina danes uspešnih podjetij oziroma družb svojo pot začela in jo še nadaljuje kot družinska podjetja [1].

S prehodom na sistem tržnega gospodarstva so se tudi pri nas začeli oblikovati centri podjetniške dejavnosti  in kapitala, ki so v rokah posameznih zasebnih subjektov. Ti uspešni posamezniki, ki so pokazali izredne sposobnosti na področjih dejavnosti s katerimi se ukvarjajo, se slej ko prej soočijo z izzivom kontinuitete, ki presega medgeneracijska trenja in notranje konflikte med, po naravi stvari, vedno širšim krogom oseb, ki so z njimi povezane in med katerimi so nedvomno najpomembnejši njihovi družinski člani.

Poti, ki jih podjetniki pri tem uberejo vodijo v dve smeri:

A: Prva možnost: prodaja podjetja oziroma umik iz dejavnosti ter:

  • oblikovanje fundacij namenjenih izobraževanju in usmerjanju vedno širšega kroga potomcev,
  • investiranje/naložba na način, da investirano/naloženo premoženje prehaja med generacijami kot »golo« premoženje brez posebnega namena,

B: Druga možnost: vzpostavitev ustreznih struktur znotraj družbe/podjetja, ki omogočajo medgeneracijsko prehajanje in nadaljevanje dejavnosti.

Možna je tudi »tretja pot« – prepustitev naključju, kar pa zaradi različnih interesov, ki se slej ko prej pojavijo, pogosto vodi do konfliktov znotraj vedno širše družine.

V tem prispevku se bomo ukvarjali z drugo možnostjo (možnost B) in sicer bodo predstavljeni temeljni konflikti, ki jih je potreba razrešiti pri vzpostavljanju podjetja kot družinskega podjetja v pravem pomenu besede.

 

Konflikti pri “prehodu” podjetij v družinska podjetja

Točka preloma ko začne podjetje delovati in se obnašati kot družinsko podjetje je trenutek umika podjetnika, ki je podjetje osnoval in prepuščanje funkcij v podjetju svojim potomcem.

Koliko je tak prehod gladek je odvisno od:

  • osebnostnih lastnosti podjetnika ,
  • osebnostnih lastnosti potomcev,
  • usposobljenosti potomcev za delo v podjetju,
  • pripravljenosti oziroma želje potomcev sprejeti naloge v podjetju, ipd.

Glede na zgoraj navedeno so tveganja ob prehodu številna, zaradi tega ne preseneča dejstvo, da statistično gledano samo 30% družb »preživi« medgeneracijski prehod na prvo generacijo potomcev (beri: druga generacija) ter da samo 10% družb preživi prehod na tretjo generacijo.[2] Tudi sicer velja prepričanje, da je prehod na tretjo generacijo najbolj problematičen.[3]

 

Kako torej pristopiti?

Izhajati je potreba iz predpostavke, da z urejanjem tovrstnih odnosov v družbi posegamo v naraven konflikt med interesi družine/posameznikov in interesi podjetja. Zaradi navedenega je nujno opredeliti kaj v konkretnem primeru omenjena interesa sta, ter predvideti kateri so njuni najbolj izraziti medsebojni konflikti oziroma nasprotja. Taka opredelitev pomeni temelj na katerem je mogoče graditi strukturo odnosov in zakonitosti, ki omogočajo sobivanje in uravnoteženje racionalnih-podjetniških interesov in emocionalnih vzgibov posameznikov-članov družine.

V splošnem so vsebine na katere moramo biti pozorni pri načrtovanju podjetja kot družinskega naslednje:

Prenos družinske kulture:

Vsaka družina ima specifične »notranje« vrednote. V praksi se kaže prenos družinske kulture v vključevanju novih generacij v posamezne poslovne procese v družbi pod mentorstvom prejšnje generacije; v vpeljevanju v nekatere družinske prakse; v spoznavanju družinske zgodovine ipd.

Zaposlovanje družinskih članov:

Gre za občutljivo temo, pri čemer je največkrat problematično zaposlovanje z argumentom, da gre za družinskega člana. Težava nastane, ko se družina širi in postaja krog »interesentov« za zaposlitev vse večji. Zaposlitev družinskega člana brez ustreznih strokovnih kompetenc in izkušenj na funkcijo, katera bi sicer pripadala kateremu od že zaposlenih v družbi (nečlanu), je lahko za slednje demotivirajoča.

Nagrajevanje družinskih članov, zaposlenih v družbi:

Kot napaka se omenja preferiranje družinskih članov pri nagrajevanju glede na ostale zaposlene. Taka praksa je za ostale zaposlene demotivirajoča. Velja naj pravilo, da so družinski člani kot člani družine nagrajevani skozi dobiček družbe, kot zaposleni pa skozi plačilo, ki ga prejemajo na način kot ostali zaposleni v družbi.

Določanje nivoja izobrazbe in izkušenj, ki so potrebni za delo v družinski družbi:

Pomembno je da se zagotovi, da bodo tisti družinski člani, ki bodo aktivno sodelovali v podjetju, pridobili ustrezno izobrazbo ter potrebne izkušnje iz dela izven podjetja.

Vloga oseb, ki so vstopile v družino:

Ureditev lastništva nad premoženjem družbe v primeru porok ali razvez družinskih članov. Neurejenost tega vprašanja predstavlja precejšnje tveganje z vidika trdnosti postavljenih struktur.

Struktura odločanja (družinski odbor; poslovni odbor družine; upravni odbor družbe):

V grobem gre za vzpostavitev strukture, ki omogoča ločitev lastništva v družbi in s tem povezanega upravljanja (družina) in poslovodenja v družbi, ki ga opravljajo najeti managerji ali kateri od družinskih članov, ki izpolnjuje za to predpisane pogoje. V praksi se v zvezi s tem največkrat vzpostavi naslednja struktura:

»družinski odbor« – vključevanje vseh družinskih članov; sestaja se enkrat letno,

»poslovni odbor družine« – člani družine imenovani s strani družinskega odbora, ki podrobneje spremljajo poslovanje družbe in poročajo družinskemu odboru,

»upravni odbor družbe« – organ družbe v katerem sedijo le nekateri člani družine, večino pa predstavljajo neodvisni zunanji člani – najeti managerji.

Zgoraj omenjena so samo nekatera od vprašanj, ki jih je smiselno za družinska podjetja urejati. Poleg teh so pomembna še številna druga, ki so lastna posameznim podjetjem in družinam in jih je potreba vsakokratno identificirat.

Sklepno

Glavni napotek v zvezi obravnavano tematiko: odgovornost podjetnika je, da v času, ko še ima možnost in vpliv v podjetju in družini postavi ustrezne strukture in pravila delovanja, ki po njegovi presoji omogočajo nadaljevanje podjetja tudi potem, ko se bo sam umaknil. Take strukture se bodo v prihodnosti seveda spreminjale. Spreminjale jih bodo nove generacije z istim namenom – združevati večkrat nasprotujoči si sili usmerjeni v nadaljevanje podjetja in omogočanje zdravih odnosov med člani družine.

Igor Pirc, univ. dipl. prav., MBA


 

[1] Primeri: Evropa: Henkel, Porsche, Benetton…; V ZDA je 95% vseh družb v družinski lasti oziroma jih obvladujejo posamezne družine (»Strategic planning for Family Business: Carlock).

[2] America’s oldest family companies; Want to stay in business a long time? Take a lesson from these survivors

[3] Helmut Sihler; Mednarodna šola vodenja in upravljanja; Bled 24. Januar 2007

 

 

 

Povezane teme: Družinska Podjetja, Družinsko podjetje - definicije, Nasledstvo

Vprašajte nas

Kontakt

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.