Medgeneracijski prehod vodenja in lastništva oziroma tranzicija v družinskem podjetju je eden od glavnih organizacijskih izzivov s katerimi se družinska podjetja srečujejo. Poznavalci ugotavljajo, da se je s tematikami kot so nasledstvo, planiranje nasledstva in nadaljevanje podjetja smiselno začeti ukvarjati pet do deset let pred umikom ustanovitelja/trenutnega lastnika družinskega podjetja. Upoštevanje priporočene dobe naj bi pripomoglo k temu, da se načrti in pristop, ki ga podjetnik izbere, zbrusi in »usede« v zavest tistih, ki naj bi podjetje nadaljevali. Vsekakor pa si mora vsak podjetnik najprej postaviti navidez logično in preprosto vprašanje: »ali želim, da se podjetje nadaljuje na naslednjo generacijo?«. Iskreno postavljeno vprašanje in iskren odgovor nanj je dobra popotnica k planiranju nasledstva in nadaljevanju podjetja. O zahtevnosti naloge, ki jo ima podjetnik pri prehodu na novo generacijo priča tudi dejstvo, da statistično gledano samo 30 % podjetij preživi medgeneracijski prehod na prvo naslednjo generacijo potomcev (beri: drugo generacijo) ter da samo 10 % družb prehod na tretjo generacijo.
Oviro uspešni tranziciji predstavlja tipično dejstvo, da predstavniki »starejše« generacije, ki so največkrat ustanovitelji podjetja in tega dojemajo kot svojega »otroka«, težko prepustijo vodenje podjetja mlajši generacijam. Ustanovitelju pomeni podjetje podaljšek njega samega zato se mu s težavo odpove, s težavo deli odgovornosti na podrejene in posledično odlaša z upokojitvijo. Kljub vsemu povedanemu je zanimivo to, da v večini primerov obstaja prisotna želja po umiku, upokojitvi ter zasluženem uživanju sadov svojega dela.
Škoda, ki jo pri tem doživlja generacija na vrsti za nasledstvo in s tem podjetje se kaže v posledicah kot so izguba interesa za delo v družinskem podjetju, dojemanje nasvetov starejše generacije kot sprejemanje navodil, strah pred izgubo lastne identitete, pomanjkanje občutka odgovornosti,…
Z vidika podjetnika gre za emocionalno komponento, ki na eni strani temelji na prepletanju navezanosti na podjetje ter na nezaupanju v spodobnost naslednikov nadaljevati z uspešnim poslovanjem podjetja, na drugi pa na soočenju z neizogibnim umikom iz podjetja. Preseganje opisanega emocionalnega konflikta je mogoče z zrelim in racionalnim pristopom. V nadaljevanju je predstavljenih nekaj »tehnik«, ki se jih v praksi poslužujejo družinska podjetja z namenom, da bi zagotovila uspešno tranzicijo in nadaljevanje podjetja. Vsak od omenjenih pristopov na nek način pomeni, če že ne planiranje nasledstva, vsaj ukvarjanje z nadaljevanjem podjetja in odnosi v podjetju po umiku sedanjega lastnika.
Po mnenju nekaterih je temelj medgeneracijskega konflikta finančna odvisnost dveh generacij. Za preseganje omenjenega konflikta je pomembno, da posameznik, ki prenaša lastništvo in predaja podjetje naslednjim generacijam ne ostaja finančno odvisen od uspešnosti dela podjetja. Ta vezanost obstaja v primerih, ko lahko odločitve nove generacije v podjetju vplivajo na finančno varnost predhodne generacije. Če predhodna generacija ostaja finančno vezana na ravnanje generacije, ki nasledi podjetje bo poseganj z njene strani več. Izkušnje kažejo, da umik premoženja predhodne generacije iz podjetja pogojuje boljše sodelovanje in večjo kvaliteto nasvetov, ki jih daje mlajši generaciji.
Ko pride do medgeneracijskega prehoda ostaja nevarnost izgube specifičnih znanj in izkušenj, ki jih tisti, ki prevzame podjetje nima. To na eni strani predstavlja tveganje za podjetje na drugi strani pa pogojuje skrb predhodne generacije, ki se lahko kaže v pretiranem poseganju v odločitve novega vodstva podjetja. Dobra praksa pri planiranju nasledstva je tudi ta, da se vzpostavi okolje, ki spodbuja prenos znanj in izkušenj med odhajajočo in prihajajočo generacijo. V večjih družbah se priporoča, da se odbor družine, kot smo ga umestili v enem od prejšnjih prispevkov, izkoristi kot forum v katerem mlajša generacija sodeluje v »medgeneracijskem timu« s starejšo, izkušenejšo generacijo.
Odločitev lastnika podjetja je lahko tudi ta, da podjetje proda in se z uvajanjem nove generacije ne ukvarja. Razlog temu je lahko zasičenost z delom v podjetju, nezainteresiranost naslednikov, neperspektivnost panoge v kateri družba deluje,… Do prodaje oziroma prenosa lastništva pa lahko tehnično pride tudi med starejšo in novo generacijo še za časa življenja starejše generacije, pospešeno nasledstvo v nekem smislu. V primeru slednjega nekateri priporočajo, da se premoženje družbe sorazmerno porazdeli med naslednike. Nasprotno stališče temu je, da se celotno premoženje prenese na enega lastnika/potomca, ki prevzame skrb za nadaljevanje podjetja. Praksa kaže, da je slednji način primernejši in učinkovitejši v manjših podjetjih v katerih je lahko razpršeno lastništvo dejavnik demotivacije za lastnike, ki vodijo podjetje. V velikih podjetjih, ki so lahko oblikovana kot delniške družbe navadno prihaja do sorazmerne porazdelitve lastništva med potomce. Srednja pot pri prenosu lastništva je tista, ko ima naslednik, ki vodi podjetje glasovalne pravice v podjetju, tisti ki pa v podjetju niso aktivni posedujejo neglasovalni delež lastništva.
Strukturiran pristop k usposabljanju in usmerjanju naslednikov je eno od ključnih »osnovnih sredstev« s katerimi razpolaga družinsko podjetje. Pri strukturiranju pristopa se je smiselno nasloniti na izkušnje, ki kažejo, da je pozitivno prakso v primerih, ko se potomci izšolajo in usposobijo v stroki, v kateri posluje družinsko podjetje. Pogosto se tudi omenja, da je dobra podlaga za razvoj nove generacije pridobitev tri-do petletnih izkušnje v kakem drugem podjetju, če se le da v tujini. Slednje se omenja kot pomemben dejavnik pri razvoju identitete in osebnosti naslednikov. Ta je pomembna za zdrav in zrel odnos med starejšo in mlajšo generacijo. Načrtno je potreba pristopiti tudi k spoznavanju podjetja. Spoznavanje podjetja je pomembno zaradi spoznavanja delovnih procesov v podjetju, zaradi razvoja odnosa spoštovanja do posameznih aktivnosti in nalog, ki se v podjetju opravljajo, predvsem pa zaradi razvoja zaupanja s strani zaposlenih v podjetju. Razvoj zaupanja s strani zaposlenih je lahko z vidika nove generacije problematičen, saj so v družinskih podjetjih nemalokrat zaposlene osebe, ki novega vodjo poznajo od malih nog, česar v svoji percepciji ne presežejo. Mlajša generacija mora biti sposobna spoštovati dosežke prejšnje generacije. Predvsem nevarne so korenite spremembe v podjetju “čez noč” brez vsakega globljega pomena, pač pa zato da se pokaže avtoriteta novega vodje. Tako ravnanje lahko vzbudi odpor starejše generacije in zaposlenih v družbi. Dovolj zgodaj se je tudi treba dogovoriti in načrtovati katere posamezne nalog in po kakšnem redosledu se bodo prenesle na novo generacijo.
Igor Pirc, univ. dipl. prav., EMBA
Povezane teme: Dedovanje, Družinska Podjetja, Nasledstvo