Nasledstveni načrt je poglaviten del planiranja nasledstva, za katerega se priporoča, da ga lastnik sprejeme še v času, ko je trdno v sedlu podjetja.
Načrtovanje naj zajema tako lastniški kot tudi vodstveni vidik nadaljevanja podjetja.
Ko govorimo o nasledstvu v družinskih podjetjih, navadno govorimo prehodu lastništva med dvema generacijama. In res, planiranje prehoda lastništva je ključna postavka v sistemu planiranja nasledstva v podjetju. Pogosto pa se pozablja na planiranje nasledstva v menedžerskem, vodstvenem smislu. Slednje ni naključno, saj obstajajo številni razlogi za to. Družinska podjetja so prisotna praktično v vseh gospodarskih dejavnostih, kar pomeni, da ne obstaja skupen upravljavski in vodstveni profil menedžerja v družinskem podjetju, okrog katerega bi se bilo moč zediniti. Poleg tega ukvarjanje z različicami vodstvenih modelov navadno ni privlačna tema tistih, ki se ukvarjajo z odnosi v družinskih podjetjih. Na vprašanje zakaj nimajo urejenega sistema planiranja nasledstva na vodstvenih položajih, lastniki navadno navajajo naslednje ovire s katerimi se srečujejo: pomanjkanje časa, ki bi ga lastniki namenjali tej vprašanju nasledstva; občutek, da čas za ukvarjanje z omenjeno temo še ni prišel; kompleksnost vprašanja; odpor do razmišljanja o umiku iz podjetja; trenja znotraj družine ali med zaposlenimi,…
Zaradi omenjenega je planiranje nasledstva in doseganje organizacijske učinkovitosti ena od manj obravnavanih tem v domeni družinskega podjetništva. Tako ne preseneča podatek ene od novejših tujih raziskav po kateri ima samo ena tretjina družinskih podjetij formalni načrt prodaje, prenosa ali nasledstva v prihodnosti. Celo tam kjer tak načrt obstaja je ta velikokrat nezapisan in kot tak neformalen. Uspešen plan prehoda vodenja in upravljanja v podjetju terja strukturiran in formaliziran pristop, če ne zaradi drugega zaradi dejstva da se časovna premica izvedbe prehoda razteza čez obdobje 5 do 10 let ter zaradi potrebe po jasni komunikaciji in ustreznem razumevanju nasledstva s strani vseh udeleženih. Prav slednje je lahko problematično saj ugotavljamo, da po podatkih iz zgoraj omenjene raziskave, samo 16% lastnikov družb v družinski lasti v proces planiranja nasledstva vključuje svoje potomce.
Poglavitne napake, ki jih srečujemo pri planiranju nasledstva in katerim se moramo pri načrtovanju lastniškega in organizacijskega prehoda izogibati temeljijo na neažurnosti podlag na katerih temeljijo, odsotnost vključevanja potomcev v sistem planiranja, neenakopravni obravnavi mnenj potomcev itd. Velikokrat se kot napaka pokaže nesposobnost ali odpor do sodelovanja s tretjo, nevtralno osebo, ki lahko odigra vlogo vmesnika med različnimi interesi in, ki zna prepoznati potenciale in tveganja, ki se jim je moč v fazi načrtovanja izogniti.
Zgoraj poimenovane »tehnične napake« izhajajo iz neažurnosti potreb vpletenih subjektov ter neažurnosti tehničnih podlag na katerih nasledstvo temelji. Taki so primeri, ko lastniki družb pripravijo pravne podlage za prehod nasledstva, katere zajemajo zapise o prehodu »opredmetenih osnovnih sredstev« družb na potomce. Pri tem so v dobri veri, da je za nasledstvo poskrbljeno. Večkrat se nato zgodi, da petnajst ali dvajset let kasneje lastniki ugotovijo, da so se razmere bodisi na trgu, bodisi v personalni danosti spremenile, ne da bi sami na take spremembe primerno odreagirali. Načrt lastniškega in organizacijskega nasledstva mora biti predmet stalnega spreminjanja in prilagajanja poslovni realnosti.
Naslednjo od zgoraj omenjenih napak literatura večkrat imenuje “Planiranje v vakuumu.” Gre za t.i. staro šolo načrtovanja nasledstva v družinskih podjetjih, ko sta bodisi starša sama, bodisi skupaj s tretjim posrednikom opredelila svoje želje za bodočnost. Take želeje so bile nato dokumentirane kot uradno vodilo pri ravnanju v dobro družbe. Dejstvo, ki se je pokazalo kot problematično je bilo, da pri določanju želj stališča potomcev (četudi polnoletnih) niso bila upoštevana niti glede lastniškega niti menedžerskega nasledstva v podjetju, kar pomeni da so bila pričakovanja in ambicije le teh v veliki meri izključene. Neupoštevanje palete deležnikov, med katerimi so potomci nedvomno najpomembnejši, se je pokazalo kot neučinkovito.
V tuji praksi se kot pomembna napaka omenja »prepuščanje podjetja preživelemu zakoncu«. Smrt enega od zakoncev v sistemu družinskega podjetništva, vsaj kar se poslovanja tiče, nikakor ne sme biti tabu tema. Slednje je namreč eden od razlogov zakaj se podjetje po smrti večkrat prepusti v vodenje preživelemu zakoncu in na katerega preide večinsko lastništvo. Ne glede na morebitne pozitivne davčne ali pravne učinke se taka praksa lahko pokaže kot problematična za ohranjanje zdravih temeljev podjetja. Raziskave, ki so bile v zvezi s tem narejene kažejo, da preživeli zakonci v veliki večini nočejo imeti več aktivne vloge v podjetju v odsotnosti umrlega zakonca. Slednje je pomembno razumeti z vidika zdravega nadaljevanja podjetja.
Pomembna »naložbena priložnost«, ki jo lahko družinsko podjetje zamudi je tudi »pošten odnos do potomcev«. Pri postavljanju strategije nasledstva je namreč pomembna enakopravna obravnava vseh potomcev, tako tistih, ki so v družbi morebiti zaposleni, kot tudi tistih,ki niso. Primeren način obravnave se večkrat pojavlja kot problematičen predvsem tam ko gre za potomce, ki imajo lastne interese, ki ne sovpadajo z interesi podjetja.
V nadaljevanju je predstavljen opomnik, ki je lahko v pomoč v procesu načrtovanja lastniškega in vodstvenega procesa v družinskem podjetju in, ki vsebuje ključne vsebine na katere moramo biti pri tem pozorni.
Igor Pirc, univ. dipl. prav., MBA
Povezane teme: Družinska Podjetja, Nasledstvo